Активная рациональная кадровая политика

Виды кадровой политики

Активная рациональная кадровая политика

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к.

ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.

Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий.

Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации.

Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.

В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала.

Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда ру­ководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые анти­кризисные кадровые программы, проводить постоянный монито­ринг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов.

Активная кадровая политика может быть рациональной и аван­тюристической.

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз раз­вития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесроч­ный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогно­зы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме; того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство органи­зации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не про­анализированных с точки зрения изменения кадровой ситуации.

План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.

В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закры­тую кадровую политику.

Открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда ор­ганизация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должнос­ти, так и с должности на уровне высшего руководства.

Органи­зация готова принять на работу любого специалиста, если он об­ладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях.

Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессив­ную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей от­расли.

Закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда орга­низация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должнос­тей происходит только из числа сотрудников. Такого типа кадро­вая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры.

Дата добавления: 2015-12-26; просмотров: 4416; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

ПОСМОТРЕТЬ ЁЩЕ:

Источник: https://helpiks.org/6-30827.html

Кадровая политика – Все о кадрах

Активная рациональная кадровая политика

Как говорится, кадры решают все. Эта поговорка актуальна и в наши дни, так как квалифицированный персонал — важнейшая составляющая успеха практически любого бизнеса.

Чтобы обеспечить компанию такими сотрудниками, поддерживать их уровень, чтобы не получилось так, что профи ушли к конкурентам, необходима тщательно продуманная кадровая политика.

Что это такое, каковы ее функции, кто ее разрабатывает, на какие моменты стоит обратить внимание — расскажем в статье.

Понятие кадровой политики и ее виды

Одним из решающих факторов, обеспечивающих эффективность и конкурентоспособность, для любой компании является высокий кадровый потенциал.

При этом следует помнить, что работа с персоналом не заканчивается приемом на работу — процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса, и в кадровой сфере тоже.

Этому способствует разработанная и четко сформулированная кадровая политика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Именно через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом.

Кадровая политика формируется руководством компании и реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее сотрудниками своих функций.

Принципы, методы, правила и нормы в области работы с персоналом должны быть определенным образом сформулированы, кадровая политика должна быть зафиксирована в локальных и иных нормативно-правовых актах компании, например правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре.

Конечно, она не всегда четко обозначена в документах, однако независимо от степени выраженности «на бумаге» своя кадровая политика есть в каждой организации.

Объектом кадровой политики, как мы уже поняли, является персонал организации. А вот субъектом — система управления персоналом, состоящая из служб управления персоналом, самостоятельных структурных подразделений, объединенных по принципу функционального и методического подчинения.

Примечание. Кадровая политика определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Различают несколько видов кадровой политики.

Активная. При такой политике руководство компании может не только спрогнозировать развитие кризисных ситуаций, но и выделить средства для воздействия на них. Служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные программы, проводить анализ ситуации и вносить коррективы в соответствии с изменением внешних и внутренних факторов.

В таком типе кадровой политики выделяются два подвида:

— рациональная (когда кадровая служба располагает средствами как диагностики персонала, так и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной).

Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации);

— авантюристическая (когда руководство не имеет прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, при этом план работы с персоналом строится на достаточно эмоциональном, слабо аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях этой деятельности).

Пассивная. При таком типе политики у руководства организации нет программы действий в отношении сотрудников, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий внешних воздействий. Для подобных организаций характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки работников, системы диагностики мотивации персонала.

Кадровую политику проводят на всех уровнях управления: высшее руководство, линейные руководители, служба управления персоналом.

Превентивная. Осуществляется в случаях, когда руководство имеет основания предполагать возможность кризисных ситуаций, есть некие прогнозы, однако кадровая служба организации не располагает средствами для влияния на негативную ситуацию.

Реактивная.

Руководство организации, избравшее данный тип кадровой политики, стремится контролировать показатели, свидетельствующие о возникновении негативных ситуаций в отношениях с кадрами (конфликтов, отсутствия достаточно квалифицированной рабочей силы для решения поставленных задач, отсутствия мотивации к высокопродуктивному труду). Службы кадров в таких фирмах, как правило, обладают средствами для выявления подобных ситуаций и принятия экстренных мер.

В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, от степени открытости по отношению к внешней среде выделяют открытую кадровую политику (организация для удовлетворения потребности в работниках обращается к внешним источникам, то есть начать работать в организации можно как с низшей должности, так и на уровне высшего руководства; так чаще всего происходит в новых компаниях, стремящихся быстро завоевать рынок, выйти на передовые позиции в отрасли) и закрытую (осуществляется, когда компания ориентирована на включение нового персонала с низшего уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников, то есть фактически используется собственный кадровый потенциал).

Разработка кадровой политики

У некоторых давно существующих компаний, особенно если они тесно сотрудничают с иностранными партнерами, представление о кадровой политике, кадровых процессах и мероприятиях по их осуществлению документально закреплено.

У некоторых представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено в документах компании.

В любом случае формирование политики управления персоналом начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации стратегии фирмы.

На формирование кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы. Факторы внешней среды организация не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

— ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

— тенденции экономического развития;

— научно-технический прогресс (оказывает влияние на характер и содержание труда, потребность в тех или иных специалистах, возможность переподготовки персонала);

— нормативно-правовая среда (трудовое законодательство, законодательство в занятости и области охраны труда, социальные гарантии и т. д.).

Факторы внутренней среды поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

— цели организации, их временную перспективу и степень проработанности (например, компании, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем закрытие, требуются совсем иные профессионалы, чем фирме, ориентированной на постепенное развитие);

— стиль управления (жестко централизованный подход или принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты);

— кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является основой эффективной и стабильной работы);

— условия труда (степень вредности работы для здоровья, расположение рабочих мест, степень свободы при решении задач, взаимодействие с другими людьми в процессе работы и пр. Если есть хотя бы несколько непривлекательных по условиям рабочих мест, кадровой службе придется разрабатывать программы по привлечению и удержанию сотрудников на них);

— стиль руководства (он во многом повлияет на характер кадровой политики).

Формирование кадровой политики можно разбить на несколько этапов.

На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики.

Необходимы согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями компании, разработка программ и путей достижения целей кадровой работы.

Отметим, что цели и задачи кадровой политики определяются в соответствии с положениями нормативно-правовых документов и увязываются с целями и задачами по обеспечению эффективного функционирования организации в целом.

К сведению.

Основная цель кадровой политики — полное использование квалификационного потенциала работников. Она достигается путем предоставления каждому сотруднику работы в соответствии с его способностями и квалификацией.

На втором этапе проводится мониторинг персонала. Для этого разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. В частности, на данном этапе необходимо определить:

— качественные требования к работникам исходя из требований по должности;

— количество работников по должностям, квалификационным характеристикам и пр.;

— основные направления кадровой политики по подбору и расстановке работников, формированию резерва, оценке развития персонала, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т. д.

Ну а на завершающем этапе разрабатываются план кадровых мероприятий, способы и инструменты кадрового планирования, выбираются формы и методы управления персоналом, а также назначаются ответственные исполнители.

К сведению.

Инструментами реализации кадровой политики являются: кадровое планирование; текущая кадровая работа; руководство персоналом; мероприятия по профессиональному развитию, повышению квалификации сотрудников, решению социальных проблем; вознаграждение и мотивация. В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, оптимизируется структура коллектива.

Направления кадровой политики

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, они соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в организации. Так, кадровая политика может осуществляться по следующим направлениям:

— прогнозирование потребности в создании новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

— разработка программы развития персонала с целью решения как текущих, так и будущих задач организации на основе совершенствования системы обучения и должностного перемещения работников;

— разработка мотивационных механизмов, обеспечивающих повышение заинтересованности и удовлетворенности работников трудом;

— создание современных систем найма и отбора персонала, маркетинговая деятельность в отношении персонала, формирование концепции оплаты труда и морального стимулирования работников;

— обеспечение равных возможностей эффективного труда, его безопасности и нормальных условий;

— определение основных требований к персоналу в пределах прогноза развития предприятия, формирование новых кадровых структур и разработка процедур и механизмов управления персоналом;

— улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к управлению.

Напомним, что значение имеет каждый работник, так как в итоге от труда отдельного лица зависят конечные результаты всей компании.

В связи с этим моральное и материальное стимулирование, социальные гарантии должны быть основным аспектом кадровой политики, проводимой в организациях.

Выплата надбавок и система участия работников в распределении прибыли обеспечат высокий уровень их заинтересованности в конечных результатах деятельности организации.

Оценка выбора кадровой политики

Разработанная и внедренная кадровая политика через определенное время подлежит оценке. Определяется, эффективна она или нет, не требуется ли что-то скорректировать. На практике оценка кадровой политики проводится по следующим показателям:

— результативность труда;

— соблюдение законодательства;

— степень удовлетворенности трудом;

— наличие/отсутствие прогулов и жалоб;

— текучесть кадров;

— наличие/отсутствие трудовых конфликтов;

— частота производственного травматизма.

Правильно сформированная политика в отношении персонала обеспечивает не только своевременное и качественное укомплектование кадрами, но и рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой, а также поддержку на высоком уровне качества жизни сотрудников, что делает работу в конкретной организации желанной.

В заключение

Итак, в статье мы очень кратко рассказали о кадровой политике организации. Какова главная цель службы управления персоналом? Обеспечение организации кадрами, способными эффективно решать актуальные задачи в рыночных условиях, эффективное использование этих кадров, профессиональное и социальное развитие. А требования к кадровой политике сводятся к следующему.

Во-первых, она должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия и быть достаточно стабильной, допуская и ее корректировку в соответствии с изменениями в стратегии компании, производственной и экономической ситуации.

Во-вторых, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из реальных финансовых возможностей организации, а также должна предусматривать индивидуальный подход к работникам.

Введение кадровой политики предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации.

Придется разработать концепцию управления персоналом, обновить положения о подразделениях кадровой службы, возможно, провести перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации; ввести новые методы подбора, отбора и оценки сотрудников, а также систему их профессионального продвижения. Кроме этого, понадобится разработать программы профориентации и адаптации персонала, новые системы стимулирования и трудовой мотивации и управления трудовой дисциплиной.

Источник: http://info-personal.ru/upravlenye-personalom/kadrovaya-politika-zachem-ona-nuzhna-i-kak-ee-razrabotat/

Кадровая политика компании

Активная рациональная кадровая политика

Основным инструментом управления персоналом является кадровая политика компании, или КП компании. Она определяется руководством и отражается в документах, которые описывают всё, что касается работы с кадрами.

Понятие, инструменты реализации

К КП относятся принципы, методики, процедуры, своды правил, которые применяются в управлении людьми и способствуют формированию квалифицированной команды, способной вовремя реагировать на изменения рынка и подстраиваться под них, чтобы содействовать росту компании.

Сегодня всё больше организаций к пониманию кадровой политики подходят комплексно, следя, чтобы она и кадрами обеспечила, и способствовала повышению мотивации сотрудников.

Инструментами КП будут:

  • кадровое планирование;
  • работа с кадрами — отбор, продвижение;
  • управление персоналом;
  • ценности и правила в коллективе;
  • мероприятия, направленные на обучение, повышение квалификации;
  • система наказаний и вознаграждений.

Сущность, направления

Кадровая политика представляет собой документ, который даёт ответы на основные вопросы:

  • какое отношение у организации к персоналу;
  • какие качества специалистов считаются в компании наиболее ценными;
  • какие возможности открываются перед сотрудниками;
  • как в компании заботятся о коллективе;
  • как регулируются отношения между руководством и подчинёнными.

Также в других документах, таких как коллективные договоры, отдельные нормативные акты о премировании, стимулировании, аттестации, оплате труда работников, трудовые договоры, штатные расписания и т. д., отражаются и иные положения, касающиеся сотрудников, а также правила работы с запретами и ограничениями.

Рассмотрим основные направления кадровой политики.

  • Управление персоналом. Оно сводится к важности как индивидуальных, так и организационных целей: ищется компромисс между интересами компании и сотрудников.
  • Подбор, набор сотрудников. Направление основывается на принципах соответствия, профессиональной компетентности, практических достижений и индивидуальности. Иными словами, каждый подобранный сотрудник должен быть компетентным, опытным, чтобы справляться с объёмом задач и соответствовать требованиям должности. Более того, он должен обладать нужными личностными качествами (например, лидерскими). Важны и намерения, характер, от них напрямую зависят мотивация специалиста, производительность и, следовательно, скорость развития самой компании.
  • Ввод и адаптация новых сотрудников. Чтобы ускорить этот процесс, желательно разработать должностные инструкции — своды с правилами, обязанностями, ценным конечным продуктом каждой должности. В противном случае, пока работник будет сам со всем разбираться, пройдёт слишком много времени. И хорошо, если при этом не будет ошибок с его стороны.
  • Оценка, аттестация. Данное направление КП подразумевает определение показателей оценки и непосредственно оценку с помощью разработанной системы.
  • Развитие персонала. Это и повышение квалификации, и личностный рост сотрудников. С одной стороны, компания может обучать кадры и периодически вносить изменения в должностные инструкции, с другой — сами специалисты должны стремиться к развитию.
  • Мотивация, стимулирование. Это направление предполагает использование системы поощрения и наказания, разработку справедливой системы оплаты.

Цели

Основная цель КП — разработать эффективную модель управления персоналом, которая способствовала бы повышению результативности труда, соответствовала требованиям законодательства, учитывала состояние на рынке труда.

Есть и другие:

  • закрепить документально права и обязанности работников;
  • грамотно использовать кадры;
  • способствовать повышению эффективности труда;
  • разработать системы отбора, мотивации персонала;
  • составить эффективные обучающие программы, способствующие повышению квалификации, переквалификации;
  • сформировать и внедрить корпоративную культуру и т. д.

Общие требования

В первую очередь КП должна быть тесно связана со стратегией развития организации, ведь результат будет, только если сотрудники сами будут видеть свои цели. Кроме того, зачастую основное препятствие в бизнесе — когда члены команды не разделяют общей цели.

Другие требования:

  • стабильность — персонал должен быть уверен в том, что его интересы учитываются;
  • гибкость — если изменяется тактика производства, ситуация в экономике, КП также должна изменяться;
  • экономическая обоснованность — объективная оценка финансовых возможностей, так как формирование эффективной команды невозможно без затрат со стороны организации;
  • индивидуальный подход к сотрудникам;
  • чёткость, последовательность.

Если эти требования выполняются, цели и интересы компании совпадают с интересами сотрудников, она преуспевает.

Формирование

КП создаётся под влиянием внешних и внутренних обстоятельств.

  • Внешние обстоятельства организация не в состоянии изменить, но обязана учитывать. Среди них: трудовое законодательство, экономическое состояние страны.
  • Внутренние — поддаются изменениям. Сюда относятся: цели компании, планы, кадровый состав, финансовые ресурсы, стиль управления.

Так, в компанию с жёсткой централизацией и компанию, выбирающую положения децентрализации, нужны разные сотрудники.

Критерии оценки

Анализируя кадровую политику компании, учитывают:

  • сколько сотрудников в штате (руководителей, менеджеров, обслуживающего персонала, пенсионеров, лиц, находящихся в декретном отпуске, и т. д.), а также уровень образования, опыт работы, квалификация;
  • уровень «текучки» (она может и положительно влиять на компанию: новые люди — новые идеи, однако проще работать с устоявшимся персоналом — людьми, которые разделяют цели и миссию компании, гораздо важнее (а иногда и дешевле) удерживать и развивать квалифицированных специалистов);
  • гибкость (важно то, насколько динамично изменяется кадровая политика при смене обстоятельств);
  • учёт интересов сотрудника (присутствует ли индивидуальный подход).

Совершенствование

Совершенствование кадровой политики важно начинать с изучения целей организации. В то же время, если ориентироваться только на них и не учитывать потребностей персонала, начнётся «текучка» кадров. Следует проанализировать и стиль управления, попустительство влияет не только на производительность труда, снижая её, но и на сплочённость команды (каждый будет отвечать сам за себя).

Нельзя забывать, что компания — это последовательность функций, и её успех напрямую зависит от того, как эти функции будут выполняться. Чтобы обеспечить выполнение, достаточно создать 7 отделений (по количеству функций):

  • административное;
  • построения;
  • распространения;
  • финансовое;
  • техническое;
  • квалификации;
  • отделение по работе с публикой.

В отделении построения должен эффективно работать отдел направления и персонала, чтобы не просто бездумно нанимать людей, а находить «слабые места» в компании и брать квалифицированных специалистов именно на нужные должности.

Этапы разработки

Выделяют 3 базовых этапа разработки КП:

  1. обоснование цели кадровой политики;
  2. составление методических рекомендаций по разработке программы управления персоналом (может быть несколько мини-этапов, включая определение показателей оценки и планирования, анализ, разработку прогноза развития и т. д.);
  3. выбор оптимального варианта КП.

Виды

По масштабам кадровых мероприятий различают:

  • пассивную КП (в этом случае утверждённого алгоритма работы с кадрами нет: руководитель просто при возникновении проблемных ситуаций оперативно их решает, часто не вникая в причины);
  • реактивную КП (отслеживаются не только проблемные ситуации, но и причины их появления, чтобы оказать эффективную оперативную помощь);
  • превентивную КП (в этом случае штат анализируется, прогнозируется ситуация с кадрами, но повлиять на неё руководство не может);
  • активную КП (наблюдается, когда есть и прогноз, и возможности влияния, например, разрабатываются кадровые программы).

В свою очередь, активная КП делится на рациональную (когда составлены прогнозы развития на разные временные промежутки, варианты реализации) и авантюристическую. В последнем случае прогноза нет, но планы всё равно разрабатывают, стараясь повлиять на ситуацию.

По степени открытости различают:

  • открытую КП, которая прозрачна, соискатели могут прийти и устроиться на любую должность, в том числе стать руководящим звеном;
  • закрытую КП, где, чтобы стать частью руководства такой компании, нужно пройти путь с самых «низов».

Структура

Выделяется 2 базовых аспекта:

  • в функциональном аспекте важны такие составляющие, как: определение стратегии, учёт потребностей организации в персонале, отбор, введение в должность, оценка сотрудников, повышение квалификации, организация работы, политика зарплаты и социальной защиты;
  • в организационном аспекте элементами выступают сами сотрудники и отделения в компании, которые отвечают за работу с кадрами.

Требования к специалистам предприятия

Зачастую для руководителей важны:

  • компетентность сотрудника;
  • уровень квалификации;
  • аналитическое мышление;
  • организаторские, лидерские качества;
  • коммуникабельность;
  • дисциплинированность;
  • ответственность.

Для человека, который будет занимать руководящую должность, например, исполнительного директора, имеют значение также преданность интересам организации, умение грамотно выстраивать отношения с подчинёнными. В «Visotsky Consulting» рекомендуется обращать внимание ещё и на уровень мотивации.

: Л. Р. Хаббард выделил несколько уровней мотивации (он их описывал как шкалу побудительных мотивов).Если есть несколько компетентных сотрудников, лучше выбирать того, кому свойственна высокая мотивация.

Кадровая политика организации: пример алгоритма

Идеального пошагового плана выработки КП не существует. Но за основу можно брать алгоритм, где:

  • в первую очередь анализируется текущая кадровая политика, цели, стратегия развития организации, изучается рынок труда, чтобы выбрать тип кадровой политики;
  • на основании целей и с учётом потребностей работников разрабатываются принципы, определяются приоритетные направления;
  • выбираются инструменты для реализации, оцениваются финансовые возможности предприятия;
  • кадровая политика утверждается руководством, а её принципы вносятся в нормативные акты, после чего внедряются в рабочие процессы;
  • после внедрения оцениваются результаты: соответствует ли кадровая политика целям, стратегии компании, есть ли у неё ещё проблемные места, если нужно, вносятся изменения.

Заключение

Поскольку персонал является основным ресурсом компании, кадровая политика — важнейший её инструмент. Чтобы его использовать, важно определить её цель, выбрать вид, разработать и грамотно внедрить принципы. Для достижения успеха в бизнесе работу с коллективом важно проводить непрерывно.

Источник: https://bbooster.online/stati/kadrovaya-politika-kompanii.html

Кадровая политика

Активная рациональная кадровая политика

Ключевые слова: политика организации, кадровая политика, стратегия управления персоналом, пассивная кадровая политика, реактивная кадровая политика, превентивная кадровая политика, активная кадровая политика, открытая и закрытая кадровая политика, этапы проектирования кадровой политики, кадровые мероприятия

Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д.

любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику .

Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:

  • система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
  • набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

5.1. Типы кадровой политики

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

  • пассивная;
  • реактивная;
  • превентивная;
  • активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.

Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика.

В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика.

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее.

Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.

В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознавае-мыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее.

Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации.

План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста.

Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую .

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Таблица 5.1 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый

Тип кадровой политики

процесс

открытая

закрытая

Набор персонала

Ситуация высокой конкуренции на рынке труда

Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук

Адаптация персонала

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками

Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

Обучение и развитие персонала

Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового

Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации

Продвижение персонала

Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры

Мотивация и стимулирование

Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)

Предпочтение отдается вопросам мотивации (удов-летворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

Внедрение инноваций

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации

Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 5.1

Под ред. Т.Ю.Базарова.

Предоставлено компанией “Центр Кадровых Технологий – XXI век”

Источник: https://hr-portal.ru/blog/kadrovaya-politika

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.