Адаптация и развитие персонала

Адаптация персонала: цели и задачи

Адаптация и развитие персонала

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий:

• качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

• объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

• отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

• престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

• особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

• наличие отработанной системы внедрения новшеств;

• гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

• особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

• личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Организационный механизм управления процессом адаптации предусматривает решение трех важнейших проблем:

1) структурное закрепление функций управления адаптацией в системе управления организацией;

2) формирование инструментария управления адаптацией;

3) информационное обеспечение процесса адаптации.

Неотработанность организационного механизма управления адаптацией является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необходимости.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений.

Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении.

При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя.

Этот опыт, беруший свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления.

Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга.

Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

К организационным решениям по формированию инструментария управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

• организация семинаров, курсов и подобных мероприятий по различным аспектам адаптации;

• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

• интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

• проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

• специальные курсы подготовки наставников;

• использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

• выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

• подготовка замены кадров при их ротации;

• проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К. таким принципам организации труда можно отнести:

• создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

• организация венчуров;

• определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы:

• оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

• гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

• участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);

• проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

• рациональное использование возникающих референтных Фупп;

• использование творческих методов выработки решений;

• обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.

Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-пси- хологическому (степень соответствия повеления личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями.

Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении обших задач организации.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Причем по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Источник: https://moodle.kstu.ru/mod/book/tool/print/index.php?id=28217

Адаптация и развитие персонала

Адаптация и развитие персонала

Адаптация персонала — процесс ознакомления, приспособления работников и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации. Адаптация является одной из составляющих частей управления персоналом.

Этот термин применим как к новым сотрудникам, нанимаемым извне, так и к сотрудникам, перемещаемым на новую должность в порядке внутренней ротации.

Адаптация — приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования.

Классификация

Адаптация персонала подразделяется по направлениям:

1. производственная:профессиональная;психофизиологическая;социально-психологическая;организационно – психологическая;организационно-административная;экономическая;санитарно-гигиеническая. 2. внепроизводственная:адаптация к внепроизводственному общению с коллегами;адаптация в период отдыха.

Все виды адаптации взаимосвязаны между собой.

Этапы адаптации

Условно процесс адаптации персонала можно разделить на 4 этапа:

1. Оценка уровня подготовленности работника. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. 2. Ориентация.

Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

В ходе проведения общей программы ориентации часто затрагиваются следующие вопросы:общее представление о компании: цели, приоритеты, проблем; политика организации;оплата труда; дополнительные льготы; охрана труда и соблюдение техники безопасности.3. Действенная адаптация.

Приспособление работника к своему статусу, включение в межличностные отношения с коллегами. 4. Функционирование. Последний этап процесса адаптации. Характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Разновидности адаптации персонала

1. Отрицание. Новый сотрудник не принимает ценности организации, его ожидания целиком не совпадают с реальностью. В большинстве случаев такие сотрудника увольняются в первые месяцы работы 2. Приспособленчество. Подобные сотрудники полностью принимают все правила и нормы организации.

Такой тип сотрудников составляет большую часть штата любой организации. 3. Маскировка. В данном случае сотрудник демонстрирует принятие второстепенных установленных в организации норм и правил при одновременном «отрицании» основных установок.

Подобная линия поведения типична для сотрудников группы риска, которые могут разорвать трудовое соглашение в любой момент. 4. Адаптивный индивидуализм. Эта разновидность адаптации подразумевает принятие основных правил и норм организации при полном «несогласии» с второстепенными ценностями.

Это дает возможность работнику сохранить собственную индивидуальность и отлично справляться со своими служебными обязанностями.

Система адаптации персонала

С целью преодоления возникающих трудностей, а также повышения эффективности процесса приспосабливания в компаниях создается система адаптации персонала.

Данная система включает комплекс мероприятий, которые позволяют сотруднику выйти на необходимый уровень производительности с минимальными потерями для него самого и для компании.

Наличие системы адаптации дает следующие преимущества: для компании: повышение эффективности работы сотрудника, ускорение процесса выхода работника на требуемый уровень производительности;налаживание или поддержание положительных отношений в коллективе;предотвращение серьезных ошибок, которые могли бы совершить новые сотрудники;сокращение временных затрат опытных работников на оказание помощи новому сотруднику в процессе выполнения им должностных обязанностей;минимизация «текучести» кадров. для сотрудника:налаживание отношений в коллективе;быстрое вливание в рабочий процесс и приобретение новых навыков и знаний;снижение тревожности и неуверенности перед нареканиями со стороны руководства, связанными с неумением выполнять поставленные задачи так же быстро, как и другие сотрудники;сопоставление ожидаемых условий работы сотрудника с его реальной деятельностью;снижение страха сотрудника быть уволенным во время испытательного срока.

Ключевые элементы системы адаптации

Система адаптации должна иметь четкую организацию и регламентацию:welcome-тренинг — это первоначальное ознакомление сотрудника с общими сведениями о компании, с ее историей, продуктами, услугами, структурой и культурой;программа адаптации, регламентирующая мероприятия и сроки обучения сотрудника — отвечает за то, каким навыкам и в какой последовательности обучается работник, какие обязанности начинает выполнять в первую очередь, а также помогает адаптироваться сотруднику в коллективе;система наставничества — привлечение опытного работника в помощь новому сотруднику;система аттестации по итогам адаптационных мероприятий — четкий порядок оценки нового сотрудника, понятный как руководству, так и ему самому.В зависимости от подготовки нового сотрудника, его психологических качеств и специальности срок адаптации может составлять от нескольких месяцев до полугода.

Развитие персонала (РП) – комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации. Цель развития персонала – обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Развитие персонала – совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом: – по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала; – по организации изобретательской и рационализаторской работы; – по профессиональной адаптации; – по оценке кандидатов на вакантную должность; – по текущей периодической оценке кадров; – по планированию деловой карьеры;

– по работе с кадровым резервом.

Планирование деловой карьеры, ее этапы

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

Подготовительный (18-22 года) связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, так как она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации, где закладываются основы будущего специалиста и руководителя.

На адаптационном этапе (23-30 лет) происходит вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создала все необходимые предпосылки.

В рамках стабилизационного этапа карьеры (30-40 лет) происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных в отношении руководства.

Одни, достигнув своего пика, навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице.

Но к концу этого периода все становятся профессионалами, до тонкостей познавшими свою работу.

Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что в ряде случаев дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации и решать, как жить дальше. Принятие такого решения означает переход к этапу консолидации карьеры, приходящемуся на возрастной интервал 40-50 лет.

В возрасте 50-60 лет в деловой карьере наступает этап зрелости, на котором люди могут сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи. Для руководителей старших возрастов здесь необходимо своевременно подбирать должности с учетом их реальных сил, опыта и знаний.

Наконец, завершающим этапом карьеры, наступающим после 60 лет, является подготовка к уходу на пенсию. Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних его желательно осуществлять как можно раньше — с момента возникновения у них соответствующего юридического права; для других, полных физических и духовных сил, — как можно позже. .

Планирование деловой карьеры – определение путей, ведущих к достижению ее цели.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления сотрудниками своих потребностей и интересов (желаемой должности, уровня доходов и т.п.

) и потенциальных возможностей, на основе чего с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры.

Затем самостоятельно или с помощью руководителя и при консультации специалиста по работе с персоналом определяются варианты продвижения по службе, как в собственной фирме, так и за ее пределами и необходимые для этого меры.

Модели деловой карьеры.

Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей.

Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов.

Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации.

Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени.

А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. Карьера «трамплин» наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20–25 лет.

С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации – работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию.

Таким образом, карьера «трамплин» может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет.

Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице.

Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения.

Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей».

Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника,

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста (рис. 4.17.). Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1–2 г.).

Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности (рис. 4.18.). Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека

Дата добавления: 2016-10-27; просмотров: 2528 | Нарушение авторских прав | Изречения для студентов

Источник: https://lektsii.org/8-13382.html

Адаптация персонала

Адаптация и развитие персонала

Развитие персонала

Тема 2.2. Управление развитием персонала организации

Развитие персонала – система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Обучение персонала – совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала.

Обучение персонала реализуется в рамках программ развития персонала, а развитие персонала включает следующие компоненты: профессиональное обучение, повышение квалификации и переподготовка, ротация, делегирование полномочий, планирование карьеры.

Цельразвития персонала– повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Основные принципы развития персонала:

· целостность системы развития, преемственность видов и форм развития персонала;

· опережающий характер развития персонала по отношению к развитию организации;

· гибкость различных форм развития;

· профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;

· учет возможностей организации.

Факторы, влияющие на необходимость развития персонала:

· конкуренция на различных рынках;

· развитие информационных технологий;

· комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

· необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации и др.


Адаптация (от позднелатинского «adaptio») — приспособление строения и функций организмов (и их групп) к условиям существования.

В процессе жизнедеятельности человек адаптируется ко многим социальным средам: семье, учебным заведениям, новому месту жительства и т.д.

Социальная адаптация – это процесс вживания индивида в социальную среду и превращения ее в его сферу деятельности, что предполагает следующие этапы:

· внедрение в среду;

· принятие и усвоение норм и ценностей этой среды;

· активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов.

Адаптация персонала – взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Под адаптацией понимается не только процесс, но и результат.

Результатом адаптации к предприятию является состояние соответствия между производственной средой (среда адаптации) и работником (субъект адаптации). Но это соответствие никогда не бывает абсолютным, носит обратимый характер. Особенностью адаптации является непрерывность, с которой связаны понятия пределов, сроков и критериев адаптации.

Целиадаптации:

· уменьшение издержек, связанных с невысокой эффективностью работы;

· снижение степени неопределенности у новых работников;

· сокращение текучести кадров;

· экономия времени руководителя и сотрудников;

· формирование позитивного отношения к работе, удовлетворенности ею.

Выделяют следующие формыадаптации:

1) Социальная адаптация – это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы:

– внедрение в среду;

– принятие и усвоение норм и ценностей этой среды;

– активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов.

2) Производственная адаптация– включение работника в новую производственную среду, усвоение норм трудовой деятельности, установление и расширение взаимосвязей между работником и производственной средой.

3) Профессиональная адаптация – характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, формированием профессиональных качеств.

Профессиональная адаптация содержит как объективный (выполнение должностных обязанностей, норм выработки, квалификация работника, наличие специальных знаний и навыков), так и субъективный (мотивы выбора профессии, эмоциональная оценка и планы относительно изменения или сохранения профессии) аспекты. Профессиональная адаптация проходит два этапа:

– формирование у работника положительного отношения к определенному виду трудовой деятельности, характеру, условиям, режиму и организации труда;

– овладение требуемыми профессиональными навыками и умениями, их закрепление в условиях конкретного производства, приобретение знаний, позволяющих быстро ориентироваться в различных производственных ситуациях, контролировать и программировать свои действия.

4) Психофизиологическая адаптация – приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

Объектом адаптации являются условия труда – комплекс факторов производственной среды, которые оказывают различное психофизиологическое воздействие на работника: влияют на самочувствие, настроение, дееспособность, а при длительном воздействии – на утомляемость, трудоспособность, состояние здоровья, физические и психологические нагрузки, уровень монотонности труда, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещение и т.п.).

5) Социально-психологическая адаптация – включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. Этот вид адаптации имеет элементы:

познавательный – связан с информацией о формальной и неформальной структуре коллектива;

– практический – с непосредственным включением его в социальную жизнь предприятия;

– эмоциональный – выражается в формировании определенного уровня удовлетворенности взаимоотношениями в группе и своей позицией в их системе.

6) Организационная адаптация – ознакомление с особенностями организационного управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей организационной структуре и системе целей, создаются связи и отношения между работником и организацией, которые упорядочивают их взаимодействие.

7)Экономическая адаптация – уровень заработной платы, способы материального стимулирования и т.п.

8) Непроизводственная адаптация выражается во внепроизводственном общении с коллегами: совместном отдыхе, обучении, занятиях спортом и т.д., к бытовым условиям, предоставляемым на предприятии.

Кроме этого адаптацию разделяют по группам, которые имеют разные цели, задачи, способы и механизмы управления:

· первичная адаптация – приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (выпускники учебных заведений). Целипервичной адаптации:

– включение молодежи в трудовую деятельность;

– распределение рабочей силы;

– социализация и профессионализация;

– замещение убывающих работников;

– профессиональный отбор и ориентация.

· вторичная адаптация- приспособление работников, имеющих опытпрофессиональной деятельности (меняющих место работы, профессию, статус). Цели вторичной адаптации:

– перераспределение кадров;

– приведение в соответствие качеств работников требованиям рабочих мест;

– дальнейшая социализация и профессионализация;

– повышение уровня стабильности и сплоченности коллектива;

– совершенствование производственного климата.

Методы адаптации могут быть различными, например:

· инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте;

· ротация – сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков, особенно когда работник должен обладать поливалентной квалификацией (то есть владения несколькими специальностями);

· ученичество и наставничество (коачинг) – где практический опыт играет важную роль в подготовке специалистов;

· обучение на рабочем месте – связан с производственными функциями работника, является оптимальным для выработки производственных навыков;

· обучение вне рабочего места– расширяетпотенциал сотрудника, дает возможность выйти за рамки традиционного поведения;

· лекция – эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео);

· самостоятельное обучение. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств — аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Используются такие образовательные методики, как:

· рассмотрение практических ситуаций (кейсов) – предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д.;

· деловые игры– приближен к профессиональной деятельности, вырабатывает практические (составления планов, проведения совещаний, переговоров и т.д.) и поведенческие навыки (удовлетворения потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество и т.п.). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями.

Адаптационный период можно условно разбить на три стадии:

1) Стадия ознакомления –ознакомление с целями, задачами и микроклиматом организации, происходит сопоставление со своими ожиданиями.

2) Стадия приспособления – продолжительность зависит от помощи руководителя, службы персонала, коллег и подчиненных, новичок должен «вписаться» в коллектив.

3)Стадия ассимиляции – этап полного приспособления, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий:

· качественный уровень работы по профессиональной ориентации;

· объективность деловой оценки;

· престиж профессии, работы по специальности;

· особенности организации труда и мотивации;

· гибкость системы обучения;

· особенности социально-психологического климата;

· личностные свойства (психологические, возраст, семейное положение, т.п.).

Источник: https://studopedia.su/10_160451_adaptatsiya-personala.html

50. Адаптация и развитие персонала

Адаптация и развитие персонала

Адаптация персонала — процессознакомления, приспособления работников и условиям трудовойдеятельности, а также к социальной средеорганизации. Адаптация является однойиз составляющих частей управленияперсоналом.

Этот термин применимкак к новым сотрудникам, нанимаемымизвне, так и к сотрудникам, перемещаемымна новую должность в порядке внутреннейротации.

Адаптация — приспособление организма,индивидуума, коллектива к изменяющимсяусловиям среды или к своим внутреннимизменениям, что приводит к повышениюэффективности их существования ифункционирования.

Классификация

Адаптация персоналаподразделяется по направлениям:

1.производственная:профессиональная;психофизиологическая;социально-психологическая;организационно-психологическая;организационно-административная;экономическая;санитарно-гигиеническая. 2.внепроизводственная:адаптацияк внепроизводственному общению сколлегами;адаптация в период отдыха.

Все виды адаптациивзаимосвязаны между собой.

Этапыадаптации

Условно процессадаптации персонала можно разделитьна 4 этапа:

1. Оценка уровняподготовленности работника.Если сотрудник имеет не только специальнуюподготовку, но и опыт работы в аналогичныхподразделениях других компаний, периодего адаптации будет минимальным. 2.Ориентация.

Практическое знакомство нового работникасо своими обязанностями и требованиями,которые к нему предъявляются со стороныорганизации.

В ходе проведения общейпрограммы ориентации часто затрагиваютсяследующие вопросы:общее представлениео компании: цели, приоритеты, проблем;политика организации;оплата труда;дополнительные льготы; охрана труда исоблюдение техники безопасности.3.Действенная адаптация.

Приспособление работника к своемустатусу, включение в межличностныеотношения с коллегами. 4.Функционирование.Последний этап процесса адаптации.Характеризуется постепенным преодолениемпроизводственных и межличностныхпроблем и переходом к стабильной работе.

Разновидностиадаптации персонала

1. Отрицание.Новый сотрудник не принимает ценностиорганизации, его ожидания целиком несовпадают с реальностью. В большинствеслучаев такие сотрудника увольняютсяв первые месяцы работы 2.Приспособленчество.Подобные сотрудники полностью принимаютвсе правила и нормы организации.

Такойтип сотрудников составляет большуючасть штата любой организации. 3.Маскировка.В данном случае сотрудник демонстрируетпринятие второстепенных установленныхв организации норм и правил приодновременном «отрицании» основныхустановок.

Подобная линия поведениятипична для сотрудников группы риска,которые могут разорвать трудовоесоглашение в любой момент. 4.Адаптивный индивидуализм.Эта разновидность адаптации подразумеваетпринятие основных правил и норморганизации при полном «несогласии» свторостепенными ценностями.

Это даетвозможность работнику сохранитьсобственную индивидуальность и отличносправляться со своими служебнымиобязанностями.

Системаадаптации персонала

С целью преодолениявозникающих трудностей, а также повышенияэффективности процесса приспосабливанияв компаниях создается система адаптацииперсонала.

Данная система включаеткомплекс мероприятий, которые позволяютсотруднику выйти на необходимый уровеньпроизводительности с минимальнымипотерями для него самого и для компании.

Наличие системы адаптации дает следующиепреимущества: длякомпании:повышение эффективности работысотрудника, ускорение процесса выходаработника на требуемый уровеньпроизводительности;налаживание илиподдержание положительных отношенийв коллективе;предотвращение серьезныхошибок, которые могли бы совершить новыесотрудники;сокращение временных затратопытных работников на оказание помощиновому сотруднику в процессе выполненияим должностных обязанностей;минимизация«текучести» кадров. длясотрудника:налаживаниеотношений в коллективе;быстрое вливаниев рабочий процесс и приобретение новыхнавыков и знаний;снижение тревожностии неуверенности перед нареканиями состороны руководства, связанными снеумением выполнять поставленные задачитак же быстро, как и другиесотрудники;сопоставление ожидаемыхусловий работы сотрудника с его реальнойдеятельностью;снижение страха сотрудникабыть уволенным во время испытательногосрока.

Ключевыеэлементы системы адаптации

Система адаптациидолжна иметь четкую организацию ирегламентацию:welcome-тренинг— это первоначальное ознакомлениесотрудника с общими сведениями окомпании, с ее историей, продуктами,услугами, структурой и культурой;программаадаптации,регламентирующаямероприятия и сроки обучения сотрудника— отвечает за то, каким навыкам и в какойпоследовательности обучается работник,какие обязанности начинает выполнятьв первую очередь, а также помогаетадаптироваться сотруднику вколлективе;системанаставничества— привлечение опытного работника впомощь новому сотруднику;системааттестациипо итогам адаптационных мероприятий— четкий порядок оценки нового сотрудника,понятный как руководству, так и емусамому.В зависимости от подготовкинового сотрудника, его психологическихкачеств и специальности срок адаптацииможет составлять от нескольких месяцевдо полугода.

Развитие персонала(РП) – комплекс мер, включающихпрофессиональное обучение выпускниковшкол, переподготовку и повышениеквалификации кадров, а также планированиекарьеры персонала организации. Цельразвития персонала – обеспечениеорганизации хорошо подготовленнымиработниками в соответствии с ее целямии стратегией развития.

Развитие персонала- совокупность организационно-экономическихмероприятий службы управления персоналом: – по обучению, переподготовке иповышению квалификации персонала; -по организации изобретательской ирационализаторской работы; – попрофессиональной адаптации; – пооценке кандидатов на вакантную должность; – по текущей периодической оценкекадров; – по планированию деловойкарьеры; – по работе с кадровым резервом.

Источник: https://studfile.net/preview/7423701/page:24/

Адаптация персонала в организации: цели, виды, методы, организация и оценка результатов процесса

Адаптация и развитие персонала
Процесс адаптации персонала в организации

Адаптация персонала в организации представляет собой приспособление нового сотрудника и коллектива, постепенное включение нового работника в профессиональную деятельность, приспособление к новым социальным, гигиеническим и трудовым условиям.

Как протекает адаптация, и какие методы существуют для более быстрого процесса «вливания» в коллектив? Что нужно иметь в виду, устраиваясь на новую работу?

Основные цели и задачи адаптационного процесса

В качестве основных целей такой процедуры выделяется следующее:

  1. Уменьшение начальных материальных затрат. Новый сотрудник еще не изучил свое рабочее место и обязанности, поэтому на начальных стадиях он будет работать недостаточно продуктивно, что неизбежно приведет к издержкам.
  2. Уменьшение текучести кадров. На новом месте новичок будет чувствовать себя некомфортно и неуютно, поэтому за назначением на должность может последовать быстрое увольнение.
  3. Уменьшение временных затрат руководящего состава и других сотрудников, поскольку адаптация и работа, проводимая по четко намеченному плану, позволяет сэкономить время.
  4. Формирование позитивного отношения к трудовой деятельности, чувства удовлетворенности своей новой должностью.

Задачи адаптации на новой работе выполняет специальное подразделение или отдельный специалист. Для того чтобы работник как можно скорее стал полноправным членом трудового коллектива, должно проводиться следующее:

  1. Различные семинары и курсы, на которых затрагиваются сложные и спорные вопросы привыкания к новой должности и условиям профессиональной деятельности.
  2. Проведение бесед руководителя и наставника с новым сотрудником, беседы могут проводиться в индивидуальном порядке.
  3. Назначение краткосрочных учебных курсов для руководящего состава, который только вступает на эту ответственную должность.
  4. Нередко используется метод назначению новичку заданий, которые по мере роста его профессионализма постепенно усложняются. С помощью такого подхода удается быстро адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям.
  5. Кроме того, для адаптации работник может выполнять различные общественные поручения, которые носят разовый характер. С помощью этого удастся достаточно быстро познакомиться с остальным персоналом.

Система адаптации персонала в организации

Система адаптации персонала в организации представляет собой должностные инструкции и профессиональные навыки, с которыми нужно ознакомиться, знакомство с коллегами и руководителем, а также с различными бытовыми условиями в офисе или на предприятии.

Виды адаптации персонала: особенности

Разновидности такого приспособления включают в себя следующее:

  1. Профессиональное приспособление. Такой процесс адаптации включает в себя понимание новым сотрудником особенностей своей специальности, совершенствование профессиональных навыков.
  2. Социально-психологическая система. Она включает в себя взаимодействие с коллективом и руководителем, приспособление новичка к принятым на работе нормам и правилам.
  3. Организационная система. Предполагает знакомство сотрудника с должностными инструкциями, осознание места работника в организационной структуре компании.
  4. Экономический вид. Адаптация нового персонала к размеру заработной платы и регулярности ее выплаты – это еще один немаловажный аспект.
  5. Психофизиологический вид. В этом случае работник учится приспосабливаться к новым нагрузкам умственного и физического характера, а также к другим условиям трудовой деятельности.

Кроме того, процесс адаптации может носить первичный или вторичный характер. Субъекты первой – выпускники вузов и колледжей, которые не имеют опыта трудовой деятельности. Во втором случае речь идет о работниках, которые меняют должность (например, переходят в категорию руководящего состава).

Как становятся руководителями? Как стать хорошим руководителем женщине?

Методы адаптации персонала: как приспособиться к новым условиям?

Психологи выделяют следующие методики такого процесса:

  1. Метод наставника. В этом случае старший сотрудник помогает новичку понять повседневные дела компании, влиться в коллектив коллег, консультирует его на начальных этапах трудовой деятельности.
  2. Метод обучения персонала (различные тренинги и семинары). При таком способе удается совершенствовать определенные навыки новичка, например, коммуникативные и ораторские способности, поведение в стрессовых и непредвиденных ситуациях, развитие стрессоустойчивости и так далее. В результате такого подхода работник будет еще более продуктивно выполнять свои трудовые обязанности.
  3. Личная беседа. Этот метод предполагает личное взаимодействие нового сотрудника с кадровым составом или руководителем. В ходе разговора новичок может получить ответы на все интересующие его вопросы.
  4. Разработка адаптационной программы. Такая программа может включать в себя различные ролевые игры и тренинги, которые способствуют укреплению коллективного духа, его сплочению.
  5. Экскурсионное ознакомление. В ходе экскурсии новый работник знакомится со структурными подразделениями компании, ее территорией и историческими особенностями развития, а также постигает азы корпоративного культурного мышления.
  6. Заполнение анкеты. После завершения процесса адаптации новому сотруднику предлагается ответить на несколько вопросов в письменном виде.
  7. Прохождение тестов, корпоративные праздники, тимбилдинг и так далее – это еще одни методы адаптационного процесса.

При этом такие подходы можно использовать отдельно или же в комплексе для достижения максимально продуктивного результата.

Организация процесса адаптации персонала: специфика

Программа организации адаптации персонала чаще всего представляет собой комплекс мер, который разрабатывается штатными психологами или кадровыми работниками в соответствующем подразделении.

Условно такой период можно разделить на несколько стадий. Первая стадия – ознакомительная. На таком этапе новый специалист знакомится с целями и задачами компании, после чего делает вывод, подходит ему такая работа или нет.

При этом администрация должна выявить потенциальные способности новичка, четко определить его профессиональные обязанности и наметить перспективы дальнейшего развития.

Ознакомительный этап должен проходить в процессе испытательного срока или периода стажировки.

Вторую стадию можно назвать этапом приспособления. Период может занимать несколько месяцев, в зависимости от эффективности адаптационного процесса. На этом этапе новичку должны оказывать помощь старшие наставники, а при необходимости – и руководитель.

На третьей стадии (ассимиляция) работник должен стать полноправным участником профессионального коллектива, уметь в полной мере решать свои должностные задачи и выполнять обязанности.

Оценка системы адаптации персонала

После прохождения всех этапов осуществляется оценка системы адаптации персонала. С помощью такой оценки кадровые работники могут выяснить, насколько хорошо человек усвоил новые правила и нормы, насколько продуктивно он общается с другими членами коллектива, и приняли ли его другие работники.

Для полноценной оценки могут назначаться различные тестирования и анкетирование, в ходе которых новый работник должен ответить на несколько вопросов в письменном виде. При сборе информации необходимо учитывать также длительность адаптационного процесса, а также спорные моменты и конфликтные ситуации, которые возникли при этом.

Разумеется, такая методика внедряется только при согласии нового сотрудника на прохождение тестов.

Проведение специальной оценки условий труда рабочих мест

Таким образом, адаптационный процесс в новом рабочем коллективе – это неизбежный этап, который придется пройти каждому новичку.

Если пренебречь таким этапом, работник просто не будет пользоваться уважением среди других коллег, его не будут замечать и считаться с его мнением при выполнении должностных задач.

В среднем процесс адаптации может занять от нескольких месяцев до одного года, в зависимости от специфики трудовой деятельности и личностных качеств самого сотрудника.

Источник: https://promdevelop.ru/rabota/adaptatsiya-personala-v-organizatsii/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.